راهبرد روایی کسبوکارها در عصر بیاعتمادی
حامد وثوقی
دانشجوی دکتری تخصصی مدیریت بازرگانی دانشگاه تهران
در روزگاری که اعتماد به نهادهای بزرگ، ایدئولوژیهای فراگیر و وعدههای کلان شرکتی رنگ باخته، مدیریت بحرانهای اجتماعی نیز صورت تازهای به خود گرفته است. بهویژه برای کسبوکارها، دیگر نمیتوان با تکیه بر یک بیانیۀ رسمی و یکدست، توفانهای اجتماعی را پشت سر گذاشت. در این نوشتار، با وامگیری از اندیشۀ پستمدرن ژان-فرانسوا لیوتار و تأکید او بر افول «فراروایتها» و ظهور «خردهروایتها»، چارچوبی برای مدیریت روایت در عصر بیاعتمادی پیشنهاد میدهم؛ چارچوبی که بهجای کنترل پیام، بر تکثر، شنیدن و اصالت در مقیاسهای کوچک استوار است.
لیوتار، دوران پستمدرن را با «بیاعتمادی به فراروایتها» تعریف میکند. فراروایتها همان داستانهای بزرگ و جهانشمولی هستند که روزگاری به همۀ پدیدهها معنا میبخشیدند: پیشرفت، روشنگری، نجات بشریت، یا حتی روایتهای ایدئولوژیک بازار آزاد. در گذشته، یک کسبوکار در بحران- مثلاً یک رسوایی اخلاقی یا شوک اقتصادی- میتوانست با انتشار بیانیهای رسمی از زبان مدیرعامل، فراروایتی شرکتی بسازد: «ما همیشه در خدمت جامعه بودهایم»، «با قدرت از این بحران عبور میکنیم». فرض بر این بود که مخاطبان (مشتریان، کارکنان، رسانهها) این داستان یکدست را میپذیرند. اما امروز، چنین رویکردی محکوم به شکست است. مخاطبان این روایتهای کلیشهای و از پیشآماده را باور نمیکنند. بحرانهای اجتماعی مانند همهگیری کرونا شکافهای موجود را عمیقتر میکنند و بهروشنی نشان میدهند که یک روایت واحد نمیتواند تفسیرها، رنجها و انتظارات گروههای گوناگون را پوشش دهد.
درست در همین نقطه، مفهوم «خردهروایت» لیوتار اهمیت استراتژیک خود را نمایان میکند. خردهروایتها، داستانهایی محلی، زمینهمند، موقتی و متعلق به گروههای مشخص هستند. آنها ادعای جهانشمولی ندارند، بلکه در پی خلق معنا در بسترهای محدود و برای جوامع خاصاند. بنابراین، مدیریت روایت در بحرانهای اجتماعی، نه بهمعنای بلندگویی یکصدا، که بهمعنای هدایت شبکهای از صداهای متکثر و بههمپیوسته است. استراتژی پیشنهادی من، حرکت از «بلندگوی واحد» به «چندصدایی» است.
نخستین گام، پذیرفتن تکهتکه شدن مخاطب است. کسبوکار باید بپذیرد که «مشتری» یا «ذینفع» موجودیتی یکپارچه نیست. بحرانهای اجتماعی هر گروه را به شیوهای متفاوت تحت تأثیر قرار میدهند. کارگر خط تولید نگران امنیت شغلی است، کارمند دفتر مرکزی دلنگران فشار روانی، مشتری وفادار قدیمی دلبستۀ ارزشهای دیرین برند و مشتری جوان نسل Z حساس به عدالت اجتماعی و شفافیت. هر یک از این گروهها، روایت خاص خود را از بحران دارد و چشمپوشی از این تکثر، به از دست رفتن اعتماد میانجامد.
گام دوم، گوش دادن فعال پیش از هرگونه واکنش است. در دنیای پستمدرن، روایتها از پایین و از دل شبکههای اجتماعی، گفتوگوهای درون سازمانی و رسانههای محلی جوانه میزنند. کسبوکار باید بهجای شتاب در صدور پیام، ابتدا بپرسد: بحران برای هر گروه چه معنایی دارد؟ چه داستانهایی میان آنها در جریان است؟ این گوش دادن، نه یک حرکت نمایشی، که پیششرط خلق روایتهای معتبر و بومی است.
پس از شنیدن، نوبت به تولید خردهروایتهای متناسب میرسد. بهجای یک بیانیۀ کلی و رسمی، باید برای هر جامعۀ هدف، روایتی ویژه و ملموس آفرید. برای کارکنان، خردهروایتی حول امنیت شغلی، حمایت روانی و تداوم تعلق سازمانی شکل میگیرد. برای جامعۀ محلی، روایتی از کمکهای عینی و داوطلبانه در دل بحران. برای مشتریان وفادار، داستان وفاداری متقابل و عبور از دشواریها «با هم». و برای فعالان اجتماعی، خردهروایتی از تعهد به اصولی همچون پایداری یا عدالت اجتماعی که با کنشهای مشخص و شفاف پشتیبانی میشود. این روایتها لازم نیست کاملاً همجهت باشند؛ مهم آن است که در بستر خود صادق و منسجم به نظر برسند.
در این مسیر، نگاه پستمدرن مفهومی ظریفتر را نیز پیش میکشد: پذیرش پارادوکس. حقیقت واحد وجود ندارد؛ آنچه برای یک گروه «عدالت» است، برای دیگری ممکن است «آشوب» تلقی شود. کسبوکار هوشمند میپذیرد که نمیتواند همۀ طرفها را راضی کند. استراتژی روایی باید فضایی برای تناقضها نگه دارد. ممکن است شرکتی ناگزیر به تعطیلی بخشی از خط تولید و تعدیل نیرو باشد (روایت اقتصادی) و همزمان سرمایهگذاری چشمگیری برای بازآموزی و کاریابی کارکنان اخراجی انجام دهد (روایت اجتماعی). این دو روایت در ظاهر متناقضاند، اما هر دو میتوانند صادقانه باشند، اگر با شفافیت روایت شوند.
همچنین، لحن و بیان در این چارچوب اهمیت مییابد. روایتهای پستمدرن اغلب از خودآیینی و کنایه بهره میبرند. بهجای تظاهر به دانایی مطلق و ارائه پاسخهای آماده، یک کسبوکار میتواند بگوید: «ما پاسخ همۀ پرسشها را نداریم، اما این را میدانیم که ...». چنین فروتنیِ صادقانهای، در فضایی که اعتماد به نهادهای قدرت فرسوده شده، اعتباری بهمراتب بیش از وعدههای توخالی دارد. خردهروایتها همچنین ماهیتی پویا و موقتی دارند. آنچه دیروز در میان یک گروه معنا داشت، ممکن است امروز منسوخ یا بیاثر شده باشد. استراتژی روایی در بحران باید چابک باشد و مدام خود را با خردهروایتهای نوزاد جامعه بهروز کند.
مفهوم «بازیهای زبانی» ویتگنشتاین، که لیوتار از آن الهام گرفته است، بُعد دیگری به این تحلیل میافزاید. هر حوزۀ زندگی قواعد زبانی ویژهای دارد. کسبوکارها در بحرانهای اجتماعی باید تشخیص دهند وارد چه بازی زبانی شدهاند: اقتصاد، سیاست، اخلاق، یا امنیت. یک اشتباه استراتژیک مرگبار این است که با زبان خشک و عددی اقتصاد (سود و زیان) به میدان عدالت اجتماعی وارد شوید، جایی که بازی با قواعد همدلی، انصاف و مسئولیت اجتماعی جریان دارد. مدیریت موفق روایت، مستلزم بهکارگیری همزمان چندین بازی زبانی و تفکیک هوشمندانۀ آنها در خردهروایتهای مربوطه است؛ مثلاً روایت اقتصادی برای سرمایهگذاران و روایت اخلاقی برای افکار عمومی، بیآنکه یکی دیگری را نقض کند.
در نهایت، بحران از منظر پستمدرن، نه یک اختلال در روایت یکدست کسبوکار، بلکه افشای تکهتکه بودن ذات واقعیت اجتماعی است. بنابراین، استراتژی مدیریت روایت باید بهجای ساختن یک قلعۀ روایی بزرگ و نفوذناپذیر، کسبوکار را به «مرکز عصبی» تبدیل کند که پیوسته در حال دریافت، تفسیر و بازتاب خردهروایتهای پراکنده است. به رسمیت شناختن کثرتگرایی ذینفعان، اصالت در روایتهای کوچک و شفافیت در ناتوانیها و تناقضها، تنها پایههای استوار برای بقا و بازسازی اعتماد در این عصر بیاعتمادیاند. کسبوکاری موفق است که بتواند در دل این تکهتکهگی، با انعطاف و صداقت، برای هر پاره از مخاطبان خویش، روایتی معنادار و بومی بیافریند.
دیدگاه تان را بنویسید