تصمیمگیری در ابهام؛ سه راهبرد برای بقا و رشد کسبوکارها
حامد وثوقی، دانشجوی دکتری تخصصی مدیریت بازرگانی دانشگاه تهران
مدیران امروز بیش از آنکه با «ریسک» مواجه باشند، با «ابهام» دستوپنجه نرم میکنند. فرانک نایت، اقتصاددان، تفاوت این دو را روشن میکند: در ریسک، میتوان با اتکا به دادههای گذشته، احتمال رخدادهای آینده را برآورد کرد؛ اما در ابهام، نهتنها احتمالها، بلکه حتی متغیرها و قواعد بازی نیز نامشخصاند. در چنین فضایی، مزیت رقابتی نه از پیشبینی دقیق، بلکه از توان سازگاری با تغییرات ناشی میشود.
فضای امروز کسبوکار ایران نمونهای از چنین ابهامی است. در شرایطی که نشانههایی از کاهش تنشها دیده میشود، اما احتمال بازگشت بحران یا تغییر ناگهانی سیاستها همچنان وجود دارد، بنگاهها میان بیم و امید معلق ماندهاند. از یک سو، چشمانداز گشایشهای اقتصادی، تغییر نرخ ارز، ورود رقبای جدید و تحول در زنجیرههای تأمین مطرح است و از سوی دیگر، هیچیک از این سناریوها قطعیت ندارد. این همان وضعیتی است که میتوان آن را «تعلیق راهبردی» نامید.
در چنین شرایطی، بزرگترین اشتباه گرفتار شدن در «فلج تحلیلی» است؛ یعنی به تعویق انداختن تصمیمها تا زمانی که تصویر آینده شفاف شود. اما در محیطهای مبهم، چنین شفافیتی اساساً وجود ندارد. اگر پیشبینی قطعی ممکن نیست، مدیران چگونه باید تصمیم بگیرند؟
کارل وایک، نظریهپرداز سازمان، پاسخ را در معناسازی (Sensemaking) میبیند. از نگاه او، وظیفه رهبران بیش از آنکه پیشبینی آینده باشد، ایجاد درکی مشترک از موقعیت، هویت و مسیر سازمان است تا کارکنان در میان اخبار و سیگنالهای متناقض، جهت حرکت خود را از دست ندهند.
ادبیات مدیریت استراتژیک نیز سه رویکرد عملی برای اداره سازمان در چنین شرایطی پیشنهاد میکند.
نخست؛ قابلیتهای پویا. دیوید تیس این مفهوم را توانایی سازمان در شناسایی سریع تغییرات محیط، بهرهگیری بهموقع از فرصتها و بازآرایی منابع و قابلیتها تعریف میکند. سازمانی که از این توانایی برخوردار باشد، میتواند در صورت گشایش اقتصادی، سریعتر از رقبا از فرصتها بهره ببرد و اگر شرایط دوباره بحرانی شد، بدون اتلاف منابع به راهبردی دفاعی بازگردد.
دوم؛ رویکرد حق انتخاب. در فضای ابهام، سرمایهگذاریهای بزرگ، یکباره و غیرقابل بازگشت میتوانند پرهزینه باشند. این رویکرد پیشنهاد میکند مدیران بهجای متعهد کردن همه منابع در یک تصمیم، سرمایهگذاریها را بهصورت مرحلهای، کوچک و متنوع طراحی کنند تا امکان تغییر مسیر در آینده حفظ شود.
برای مثال، شرکتی تولیدی را در نظر بگیرید که نمیداند مواد اولیه را با نرخ ارز امروز خریداری کند یا منتظر کاهش قیمت بماند. بهجای انعقاد یک قرارداد بزرگ ششماهه، میتواند چند قرارداد کوچک یکماهه با تأمینکنندگان مختلف منعقد کند. اگر نرخ ارز کاهش یابد، خریدهای بعدی با قیمت مناسبتری انجام خواهد شد و اگر افزایش یابد، زیان شرکت به همان قراردادهای محدود خواهد شد. در واقع، شرکت با هزینهای اندک، حق انتخاب خود برای آینده را حفظ کرده است.
سوم؛ برنامهریزی اکتشافمحور. در محیطهای پرابهام، تصمیمها باید بر پایه فرضیهها شکل بگیرند، نه پیشبینیهای قطعی. هر اقدام تجاری، آزمایشی کوچک برای سنجش فرضیات مدیران درباره رفتار مشتری، قیمتها یا شرایط بازار است. نتایج این آزمایشها، مبنای اصلاح سریع تصمیمهای بعدی قرار میگیرد. در همان مثال، شرکت میتواند پیش از تغییر قیمت کل محصولات، بخشی از تولید را با قیمت جدید عرضه کند و بر اساس واکنش واقعی بازار، درباره ادامه مسیر تصمیم بگیرد.
وجه مشترک این سه رویکرد روشن است: در ابهام، انعطاف یک مزیت رقابتی است. سازمانهایی که در انتظار بازگشت ثبات میمانند، معمولاً فرصتهای پیش رو را از دست میدهند؛ اما سازمانهایی که یادگیری سریع، تصمیمگیری تدریجی و بازنگری مستمر را به بخشی از فرهنگ خود تبدیل میکنند، حتی در دل بیثباتی نیز میتوانند فرصت خلق کنند.
شاید مهمترین پرسش امروز مدیران ایرانی این نباشد که «فردا چه خواهد شد؟»؛ بلکه این باشد که «امروز کدام فرض را میتوانیم با کمترین هزینه بیازماییم تا فردا تصمیم بهتری بگیریم؟»
دیدگاه تان را بنویسید